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30/06/2009

EADS, Clearstream, les frères Lahoud, Airbus A330, Airbus A310

Marwan Lahoud, directeur de la stratégie et du marketing d'EADS

 

Marwan Lahoud n'est pas impliqué dans l'affaire Clearstream. Mais son frère Imad Lahoud en est un des principaux protagonistes.

source wiki:

Imad Lahoud est le fils de Victor Lahoud, et frère de Marwan Lahoud, ancien CEO de MBDA, la branche missile d'EADS issue de la fusion de l'Aérospatiale et des missiles Matra et nouveau Directeur Général d'EADS, nommé en juin 2007.

 

 

Bien vu EL GRINGO:

 

el gringo

26 fév 2007 23:57:06

 

Le PDG de MBDA Marwan Lahoud (frère d'Iman Lahoud) pourrait devenir le co-numéro deux d'EADS
Le PDG de MBDA Marwan Lahoud pourrait succéder au directeur général délégué Jean-Paul Gut si ce dernier venait à partir du groupe européen. Selon La Lettre de l'Expansion, le co-président exécutif d'EADS Louis Gallois a proposé à Marwan Lahoud de devenir le numéro deux du groupe européen.
Si le départ du directeur général délégué Jean-Paul Gut d'EADS se confirmait, le PDG du missilier européen MBDA Marwan Lahoud pourrait le remplacer. Selon La Lettre de l'Expansion, le co-président exécutif d'EADS et PDG d'Airbus Louis Gallois a proposé à Marwan Lahoud dont le groupe est détenu à 37,5% par BAE Systems, 37,5% par EADS et à 25% par Finmeccanica, de devenir le numéro deux du groupe européen.

Toute la question pour les prétendants à la succession de Jean-Paul Gut dont Marwan Lahoud, est de savoir si le poste sera configuré dans son périmètre actuel, qui est très étendu. Jean-Paul Gut est effectivement en charge du commerce international, de la stratégie et des fusions-acquisitions. Il pilote aussi les projets industriels transversaux pour les business units et est en charge du développement industriel mondial du groupe.

Apprécié par Louis Gallois, le patron de MBDA est aussi évoqué pour succéder à Jean-Paul Béchat à la tête de la présidence du directoire. Il fait partie d'une short-list de trois noms, qui ont été sélectionnés par le président du conseil de surveillance Francis Mer (La Tribune du 14 février). Selon nos informations, le profil de Marwan Lahoud colle très bien aux souhaits de la Délégation générale pour l'armement (DGA), qui table sur un dirigeant plutôt jeune et surtout connaissant le monde de la Défense.
http://www.latribune.fr/info/Le-PDG-de-MBDA-Marwan-Lahoud-pourrait-devenir-le-co-numero-deux-d-EADS-~-ID3E61FCEC16F13276C125728E005A0601-$Db=Tribune/Articles.nsf


Marwan Lahoud était Chief Executive Officer (CEO, l'équivalent de PDG) du leader européen dans le secteur des missiles MBDA (MBDA Missile Systems). Les actionnaires de MBDA, créée en 2002, sont EADS (37.5%), BAE Systems (37.5%) et Finmeccanica (25%).
Il est le frère d'Imad Lahoud, le trader-informaticien au cœur de l'affaire Clearstream 2, directeur scientifique chez EADS. Leur père était un officier supérieur de renseignement libanais proche du général Pierre Rondot, le père du général de division Philippe Rondot (Selon Le Monde du 2 mai 2006). Marwan Lahoud est né le 6 mars 1966.
Ancien élève de l’École polytechnique et de l’École nationale supérieure de l'aéronautique et de l'espace (ENSAE) (Sup-Aéro).
Marwan Lahoud a débuté sa carrière à la Délégation générale pour l'armement (DGA) en 1989.
Chargé de mission au service technique des systèmes de missiles tactiques en 1994, il est nommé peu de temps après adjoint au directeur des missiles et de l’espace.
Fin 1995 il est conseiller pour les affaires industrielles, la recherche et l’Armement dans le cabinet de Charles Millon, ministre de la Défense.
Chargé de mission à la DRH de la Délégation générale pour l'armement, Marwan Lahoud rejoint Aérospatiale en 1998 comme directeur du développement. Il y négocie en 1998 la fusion de l'Aérospatiale avec Matra, première étape de la création du consortium EADS.
En juin 1999, Marwan Lahoud est nommé directeur adjoint au directeur délégué en charge de la coordination stratégique de la société Aérospatiale-Matra et au directeur délégué aux Affaires militaires.
À la création d’EADS en juillet 2000, il est nommé Senior vice-président Mergers and Acquisitions, et, à ce titre, est en charge des opérations de fusions et acquisitions d’EADS, comme la création de la société Airbus, de MBDA, d’Astrium et d’EDSN.
Depuis le 1er janvier 2003, il est le PDG (CEO, Chief Executive Officer) de MBDA.
Il est membre du Conseil de Surveillance de l'Institut Aspen France.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Marwan_Lahoud

Imad Lahoud est le fils de Victor Lahoud, militaire de carrière libanais, officier de cavalerie et ancien de l'École d'application de cavalerie de Saumur. Il quitte Beyrouth avec sa famille en 1982 et décède en 1990.
Victor Lahoud a été longtemps présenté dans la presse comme un officier de renseignement ayant participé avec Pierre Rondot, lui-même père de Philippe Rondot, à la création des services de renseignement syriens et libanais sous mandat français. En réalité, le père d'Imad Lahoud a passé quinze mois au 2e bureau libanais en 1971-1972, lors d'une étape normale de carrière. Le créateur des services secrets libanais est le colonel Saad, dont l'adjoint, qui lui a succédé, fut Gaby Lahoud, sans lien de parenté avec Imad. (Le Monde, 30 mai 2006)
Imad Lahoud est le frère de Marwan Lahoud, PDG de MBDA, la branche missile d'EADS issue de la fusion de l'Aérospatiale et des missiles Matra.
La parenté supposée d'Imad et Marwan avec le général Émile Lahoud, président de la République du Liban a été longtemps entretenue par Imad lui-même. Du fait de l'ampleur prise par l'affaire Clearstream 2 en France en avril 2006, la présidence de la République libanaise a dû affirmer dans un communiqué que Imad n'a aucun lien de parenté avec le chef de l'État Émile Lahoud, même si ce dernier a bien un neveu prénommé Imad. (Ironiquement, Imad en arabe signifie aussi général d'armée, la garde du président Lahoud. Émile Lahoud est donc surnommé l'Imad Lahoud, qui veut dire le général Lahoud.)
Imad Lahoud épouse Anne-Gabrielle Heilbronner le 9 juillet 1991. Celle-ci est conseillère chargée du budget et des questions économiques internationales auprès du ministre des Affaires étrangères, Philippe Douste-Blazy. Elle était auparavant directrice de cabinet d'Eric Woerth, secrétaire d'État à la réforme de l'État.
Imad Lahoud est ainsi le gendre de François Heilbronner, ancien directeur adjoint et directeur du cabinet du Premier ministre Jacques Chirac (de 1975 à 1976 et 1986) avant d'être nommé PDG du groupe d'assurances GAN.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Imad_Lahoud

Victor Lahoud fut un officier supérieur libanais qui participa avec Pierre Rondot à la création des services de renseignement syriens et libanais sous mandat français.
Victor Lahoud est le père de Marwan Lahoud, PDG de MBDA, la branche missilière d'EADS, et de Imad Lahoud, placé au cœur de l'affaire Clearstream 2 (Affaire du corbeau des frégates de Taiwan).
http://fr.wikipedia.org/wiki/Victor_Lahoud

 

Effectivement :

Marwan Lahoud, directeur de la stratégie et du marketing d'EADS

"La croissance organique est aujourd'hui prioritaire"

 

En attendant que la reprise se confirme, le numéro 2 d'EADS souhaite protéger la trésorerie du groupe.
Marwan Lahoud EADS

Quel bilan tirez-vous de ce Salon du Bourget ?

On s'attendait à un salon de crise. Il s'est révélé surprenant par le niveau des prises de commandes et l'intensité des contacts même s'il ne faut pas se griser. Pour Airbus, 127 commandes pour un montant total de 12,9 milliards de dollars au prix catalogue, ATR a confirmé avec 14 commandes, Eurocopter a vendu des hélicoptères et Astrium des satellites. Ce n'est absolument pas comparable à ce que nous avons connu ces quatre dernières années. Mais quelle est la norme et quelle est l'exception ? Je note que les commandes proviennent à la fois de nouveaux et d'anciens clients.

De nouvelles compagnies aériennes ?

Non ce sont de nouveaux clients pour nous. Ces clients viennent essentiellement d'Asie du Sud-Est et du Moyen-Orient, deux zones où l'on sent une activité économique plus soutenue. Nous sommes également aidés par les déboires de Boeing qui ne cesse de retarder le premier vol du 787 Dreamliner et qui a connu en 2008 la plus grave grève de son histoire.

Air France juge que la surcapacité des compagnies du Moyen Orient constitue une bulle. Cela ne vous inquiète pas ?

Tous nos clients sont en compétition. Je suis donc prudent quant aux propos exprimés par les uns sur les autres. On évoque le risque de bulles pour les compagnies du Golfe depuis des années. Elles sont établies, performantes et indiscutables. Je les considère pour ma part comme de très bons clients, très fiables.

Le bilan du salon du Bourget dépasse-t-il vos attentes ?

Oui d'une certaine manière. Mais restons prudents, on ne peut pas dire que c'est le début du rebond, l'histoire le dira. Nous attendons toujours les effets de ce ralentissement des commandes; nous les verrons dès 2010. N'oubliez pas que les commandes d'aujourd'hui sont les livraisons de 2013-2014 pas avant, la crise sera terminée j'espère à cet horizon. L'impression est que les compagnies aériennes commencent déjà à penser à l'après crise.

A cette échéance, pensez-vous à de nouvelles restructurations dans l'industrie aéronautique européenne civile et militaire ?

En Europe, la création d'EADS et de la société Airbus a largement achevé la consolidation européenne en matière aéronautique. Maintenant notre défi est ailleurs: l'industrie aéronautique européenne doit montrer son aptitude à se globaliser en préservant ses racines. Il ne faut jamais oublier que les clients européens financent une partie de la R&D de nos activités militaires et que pour l'aviation civile, ils ont prêté de l'argent à travers les avances remboursables, dont ils ont été dûment remboursés.

A posteriori, quelle leçon tirez-vous du dossier Thales ?

Nous avons toujours estimé que rapprocher EADS et Thales avait beaucoup de sens. Le choix des actionnaires de Thales a été différent. La vie ne s'arrête pas pour EADS même si nous le regrettons.

EADS détient une participation de 46 % dans Dassault Aviation. Allez-vous céder cette participation ?

Il n'y a aucune raison que la substitution de Dassault à Alcatel au sein de l'actionnariat de Thales change la nature de notre participation dans Dassault Aviation. Ce sont deux sujets séparés. Il n'y a pas de projet de cession de nos 46 % dans Dassault. Ni totale, ni partielle.

Cette participation est-elle considérée comme stratégique ou financière ?

Notre participation est suffisamment importante pour qu'elle ait une valeur, qui ne soit pas uniquement financière. A la fin des fins, toute participation se retrouve au bilan et cela se mesure financièrement. Honnêtement, je ne sais pas faire la différence entre participation financière et participation stratégique.

Avez- vous le projet de cession de Composites Aquitaine ? Pour renforcer Aerolia ?

Notre stratégie consiste à nous séparer d'un certain nombre d'activités d'aérostructures car si nous voulons développer la prochaine génération d'avions, nous devons constituer des entités autonomes investissant à nos côtés. Nous ne voulons plus être seuls ou quasiment seuls à financer le développement des prochains avions. Notre approche est celle du partage des risques dans les aétrostructures. Nous avons créé Premium Aerotec et Aerolia, détenues à 100 % par EADS, et nous ne cachons pas notre volonté de trouver des investisseurs prêts à entrer dans leur capital. Nous avons déjà cédé Laupheim, Socata et Filton. Composite Aquitaine relève de la même stratégie même si la crise actuelle ne rend pas les cessions faciles. La décision à ce sujet interviendra dans les prochaines semaines.

Quand sera-t-il possible d'ouvrir le capital d'Aerolia et Aerotec ?

Nous allons les faire vivre suffisamment longtemps pour qu'elles aient une histoire, qu'elles existent en tant qu'entités séparées. Quand la crise sera passée et l'intérêt du marché se manifestera, nous ouvrirons le capital. A quel horizon ? C'est comme si vous me demandiez « quand voyez-vous la sortie de crise ? ». Nous cherchons quelqu'un prêt à investir à nos côtés durablement, un investisseur patient.

Pas comme un fonds....

...Il y a des fonds patients. N'oubliez pas une chose: la notion de fonds n'est plus la même aujourd'hui avec la crise que ce qu'elle était à l'époque dorée du profit rapide. La crise a eu ce mérite de remettre l'industrie au centre de l'économie et l'industrie aéronautique est une industrie d'avenir. On ne désinventera pas l'avion car c'est le moyen de transport le plus rapide et le plus sûr. Pour l'activité économique mondiale comme pour le loisir, l'aviation commerciale continuera de croître dans les décennies à venir.

Quelles sont les zones de croissance futures d'EADS ? Préparez-vous cette croissance ?

Nous croyons à la croissance de l'aviation commerciale sur le long terme même si aujourd'hui, une inflexion se fait sentir. De toute façon, nous tablons sur un rééquilibrage de nos activités civiles et de défense. Nous voulons croître dans la défense, la sécurité et les services, des activités en croissance plus rapide que celle de l'aviation commerciale. En 2020, nous aurons un groupe équilibré. Cet objectif demeure. Ce qui change, ce sont les moyens d'y parvenir durant la crise

C'est-à-dire ?

La croissance organique est aujourd'hui prioritaire par rapport aux acquisitions car nous voulons protéger notre trésorerie garante de la solidité de l'entreprise en temps de crise.

Pourquoi voulez-vous prendre du temps ? N'est-ce pas souvent en période de crise qu'on peut faire de bonnes affaires...

Les valorisations sont basses mais vous n'achetez pas parce que ce n'est pas cher, vous achetez parce qu'il y a un potentiel de création de valeur important. N'ayant pas de signes avant-coureurs de la sortie de crise, nous ne pouvons pas avoir de certitudes suffisantes que la création de valeur va être au rendez-vous. C'est une des raisons pour lesquelles nous temporisons.

Aux Etats-Unis les valorisations sont basses et le dollar faible...

...Alors qu'il nous pénalise en exploitation, nous avons toujours pensé qu'en termes d'acquisition, l'euro fort était un avantage. Mais nous avons connu un euro plus fort. Je ne fais pas de rhétorique. Tout est dans cette nuance, dans l'équilibre et le bon timing, là est le secret de la réussite.

Mais des groupes, comme Safran, investissent quand même...

Aujourd'hui Safran est peut-être l'exception qui confirme la règle. On voit peu d'acquisitions. Parlez aux banquiers d'affaires : la chasse au mandat est ouverte. Aujourd'hui, les banques pensent que leur activité va repartir mais à ce stade, elles font essentiellement du marketing.

N'avez-vous pas l'impression d'être freinés par des actionnaires qui ne veulent pas prendre de risques parce qu'ils veulent sortir ?

Je ne m'aventurerai pas sur ce terrain là. Quand le sujet des acquisitions est débattu en conseil d'administration, administrateurs et management disent la même chose: "soyons prudents".

N'ont-ils pas refusé une augmentation de capital pour financer les développements ?

Certains de nos actionnaires ont indiqué leur opposition à une augmentation de capital. C'est leur droit. De toutes façons il n'y a pas aujourd'hui de besoin. Mais je ne suis pas convaincu que, si nous avions une bonne opportunité, cela les gênerait. Dans le passé, nous avons fait des choses astucieuses, au premier rang desquelles la création du groupe EADS. A nous d'être inventif à nouveau.

Comment allez-vous financer le lancement de l'A350 sachant qu'EADS devrait obtenir 3,3 milliards d'euros d'avances remboursables ?

Dans toutes les hypothèses que nous faisons sur le financement de l'A350 (11 milliards d'euros, ndr), nous n'avons pas besoin d'augmenter notre capital. Et dans nos plans, il n'est absolument pas prévu de faire appel au marché. Nous souhaitons obtenir des avances remboursables compatibles avec les règles du commerce international.

Pourquoi l'Espagne a-t-elle refusé de participer à la réunion des ministres Airbus au salon du Bourget pour concrétiser ces avances remboursables ?

C'est plus un épisode qu'autre chose dans la longue négociation que nous avons avec le gouvernement espagnol. Louis Gallois a changé l'organisation dans le souci d'aller vers plus d'efficacité. Il a notamment décidé d'intégrer la division avions militaires basée en Espagne au sein d'Airbus. Cette opération procède à une rationalisation industrielle naturelle. Nos discussions avec le gouvernement espagnol portent sur un certain nombre de garanties d'interaction entre l'entreprise et l'Espagne.

L'A400M est un programme mort-né ?

Non, c'est un avion militaire qui va voler pendant cinquante ans. Il va être à la pointe de ce qui se fait en matière de transport. Son potentiel commercial est important: 400 appareils à l'export en plus de ceux destinés au marché domestique. Nous sommes en passe de surmonter les difficultés qui ont entraîné un dérapage dans le calendrier initial. Jusqu'à ce jour, il n'est pas de problème que nous n'ayons surmonté. Une négociation est en cours avec les Etats.

Vous avez intégré le High Level Group franco-allemand destiné à élargir la coopération militaire. De quoi s'agit-il ?

Ce groupe a été monté à l'initiative des directeurs nationaux de l'armement français et allemand, qui ont décidé de créer un groupe de quatre personnes - eux-mêmes et deux industriels à savoir Friedrich Lursen en Allemagne et moi-même. Nous devons proposer des initiatives nouvelles en matière de coopération entre la France et l'Allemagne en matière d'armement et de défense. Ce groupe s'est réuni une fois et nous avons décidé d'explorer un certain nombre de pistes sur les activités de R&D que nous pourrions mener en commun, sur tous les aménagements réglementaires qu'on pourrait faire de part et d'autre du Rhin pour faciliter la coopération d'armement.

On n'y parlera pas fusion-acquisition ?...

Commençons par le commencement. Dans certains domaines, les industriels ne travaillent même pas encore ensemble. La coopération en matière d'armement entre la France et l'Allemagne a beaucoup diminué, tant en nombre qu'en qualité, au cours de ces dix dernières années. Nous devons juste faire en sorte que les deux industries et les deux institutions d'armement travaillent ensemble à nouveau.

L'irruption de l'aéronautique chinoise dans la production d'avion de plus de 150 places remet-elle en cause la chaîne d'Airbus à Tianjin ?

Non, la chaîne à Tianjin a sorti son premier avion. C'est un programme fondamental pour nous. S'agissant du projet chinois, il faut accepter la concurrence. Pour le moment, on ne sait pas grand-chose. Quelles sont les qualités, les capacités de cet avion ? Va-t-il être en compétition avec nous sur le marché chinois? En dehors du marché chinois? Tout cela est assez prématuré.

Ce que l'on sait de l'accident de l'A330 d'Air France laisse à penser que l'avion s'est disloqué en vol... Comment cela peut-il arriver sur un Airbus moderne ?

Ancien ingénieur d'essais, je connais un tout petit peu la façon dont on mène ce type d'enquêtes. L'erreur que vous commettez dans votre question réside dans ce "laisse à penser". Il faut vraiment attendre d'avoir des certitudes avant d'en arriver aux conclusions. Or, ces certitudes se construisent patiemment, avec l'ensemble des informations recueillies et notamment celles contenues dans les boîtes noires. Cette approche rationnelle n'occulte pas la douleur que nous ressentons tous face au terrible drame humain d'un tel accident.

Pourquoi est-on encore obligé de retrouver les boîtes noires pour comprendre. La technologie ne permettait-elle pas aujourd'hui de transférer à distance toutes les informations contenues ?

Technologiquement c'est effectivement possible, mais ce n'est pas le cas avec les boites noires qu'il y avait à bord.

Et si on ne les retrouve pas ?

L'expérience montre que, ces trente dernières années, à force de patience, on a toujours compris ce qui s'est passé après un accident d'avion.

Au sein d'EADS, il existe des divergences sur l'opportunité de créer une société européenne chère à Louis Gallois alors que les Allemands préféreraient l'introduction de filiales en bourse... Quel scénario est le plus probable ?

Je récuse cette vision des choses. Personne ne remet en cause la cohérence du groupe EADS. Aujourd'hui, la crise, nous permet d'apprécier le caractère contre-cyclique de nos activités. Transformer EADS en société européenne apporterait-il un plus par rapport à ce que nous avons aujourd'hui? Cette question est à l'étude mais n'est pas tranchée. Nous en reparlerons fin 2009, début 2010. Nous travaillons collectivement, de façon harmonieuse. Je ne dis pas que nous sommes d'accord tout le temps. Personne n'est d'accord tout le temps. Mais on peut parler d'effet Gallois, car il sait faire travailler une équipe.

EADS est-elle une société suffisamment intégrée ?

Il y a toujours des marges de progrès. Mais n'oublions pas qu'en période d'expansion, quand tout monte, on peut se permettre une certaine compétition interne, car les pertes qui en découlent sont largement compensées par les parts de marché gagnées. En revanche, en période de crise, il faut resserrer les rangs. C'est là le sens de l'action lancée par Louis Gallois avec "Future EADS".

Mais ne fallait-il pas aller plus loin en donnant à EADS un siège social à Toulouse ?

Cette question a été soulevée mais aujourd'hui elle n'est pas politiquement acceptable. Notre groupe a encore besoin d'avoir deux sièges (Paris et Munich) et les conséquences négatives sont compensées par le soutien des deux gouvernements. A mon avis, à long terme, tout cela évoluera.

Vous vous êtes montré très discret, ces derniers mois, pourquoi ?

Etre ou ne pas être discret ? Ce n'est pas une question que je me pose. Pour la stratégie, mon job relève de la préparation. J'aide Louis Gallois vis-à-vis du conseil d'administration. Pour ce qui est des ventes à l'export, ma mission est de préparer et d'accompagner les prises de commandes des divisions, de proposer et conduire une stratégie par pays. L'objectif est que les affaires se fassent, que les contrats soient signés. Je ne suis pas dans un rôle de leadership. Cela me convient très bien d'autant plus que la coopération avec les divisions se passe parfaitement, mieux que cela même.

Avec Louis Gallois, ça fonctionne ?

Oui. C'est lui qui m'a fait venir ici. Alors que j'envisageais de quitter le groupe, il m'a retenu. C'est avec lui que je travaille depuis 2007 et tout va bien.

Propos recueillis par H. Alich (Handelsblatt), Michel Cabirol et Pierre Kupferman

 

 

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