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16/05/2009

Luc Vigneron, ex patron kamikaze de GIAT, à la tête de Thalès

 

En vue de contribuer à la survie de l'industrie d'armement terrestre française.

 

A moins de cinq jours de l'assemblée générale du champion français de l'électronique de défense, prévue le 19 mai, le comité de sélection du conseil d'administration vient de rendre un avis négatif sur la candidature de Luc Vigneron au poste de PDG, a-t-on appris de de sources concordantes. Sans pour autant prendre position en faveur de l'un des quatre candidats internes auditionnés en parallèle (Les Echos " du 11 mai), puisque le comité en question n'a été mandaté officiellement par Bercy que pour étudier le cas du PDG de Nexter.

Cette prise de position risque de compliquer la déjà très délicate question du remplacement de Denis Ranque, le PDG de Thales. S'il est prêt à partir, ce dernier a obtenu que sa succession se fasse dans les formes, s'opposant ainsi à Dassault Aviation. A l'occasion du rachat des 21% du groupe d'électronique détenus par Alcatel-Lucent, l'avionneur souhaitait en effet imposer son candidat, en la personne de François Quentin, ex-responsable de la division aéronautique, mais que Denis Ranque a démis de ses fonctions en janvier.

Pour sortir de l'impasse, l'Etat a alors trouvé un compromis avec Dassault sur la candidature de Luc Vigneron, un ancien d'Alcatel-Lucent. Restait à convaincre le comité de sélection. Son avis n'étant que consultatif, le conseil d'administration peut toujours passer outre, quitte à désavouer plusieurs de ses membres. La balle est donc plus que jamais dans le camp de l'Etat, qui compte 5 représentants au conseil sur 16 membres. Seul, Dassault ne disposera pas d'un nombre suffisant d'administrateurs pour passer en force.

Alain Ruello

Il y a des jobs de patron qui font peur: PDG de Giat Industries, par exemple. En panne de contrats depuis dix ans, déjà saigné à cinq reprises par des plans sociaux et maintenu en vie par des injections massives de subventions (3,1 milliards d’euros en treize ans), le fabricant français d’armes terrestres n’en finit pas d’agoniser. Le voici qui traverse aujourd’hui une nouvelle crise avec 3975 suppressions de postes (sur 6250 salariés), des employés dans la rue et un joli pataquès politique. Et pourtant son PDG, Luc Vigneron, un X-Ponts bon teint bombardé à la tête du groupe en octobre 2001, affirme: «Nous devons redevenir rentable et participer à la restructuration de l’industrie d’armement terrestre européenne.»
Foi de charbonnier? Talent d’acteur? Difficile de trancher. En tout cas le patron, qui était jusqu’à présent resté dans l’ombre, s’est fait un nom. Pour de mauvaises raisons, hélas: quelques semaines avant d’annoncer son plan de restructuration, notre homme a demandé – et obtenu – une augmentation de salaire de 17%. Un argument massue offert aux syndicats maison! A force de tempêter auprès des élus locaux affolés par les réductions d’effectifs dans leurs cantons, ils ont marqué un premier point: une «conférence de méthode» réunissant les partenaires sociaux doit préciser la voie à suivre pour l’adoption du plan social. De longues semaines de négociations s’annoncent. Sous le regard peu amène de Michèle Alliot-Marie, ministre de la Défense, et désormais partisane d’une certaine modération dans la réforme…
Luc Vigneron paie des années de gabegie. Créé en 1990, à l’initiative du ministre de la Défense Jean-Pierre Chevènement pour mettre de l’ordre dans le bric-à-brac industriel des arsenaux d’Etat, le Giat du premier PDG, Pierre Chiquet, multiplie les acquisitions: Manhurin, Creusot-Loire, FN Herstal... Sans jamais se structurer. A la demande de l’Etat, il crée le char Leclerc, merveille de technologie. Mais, après la chute du mur de Berlin, la demande de l’armée française tombe de 1400 à 400 unités! En 1993, un contrat d’exportation est signé avec les Emirats arabes unis, mais dans des conditions si favorables à l’acheteur qu’il se soldera par une perte sèche de 1,3 milliard d’euros.
A partir de 1995, le deuxième patron, Jacques Loppion, fait du surplace. Il ne déniche pas un seul client pour le Leclerc, adopte deux plans sociaux. Sans améliorer la rentabilité. Luc Vigneron, son bras droit depuis 1997, s’apprête à procéder à une nouvelle saignée. Mais il ne pourra même pas rebondir avec le «véhicule blindé de combat d’infanterie», dont son prédécesseur faisait grand cas. L’armée de terre, unique client, le trouve exigu, pas assez cuirassé et… trop cher. Bref, elle n’en veut pas! Sylvain Courage

 

Sylvain Courage
Le Nouvel Observateur

 

C'est par un bref communiqué publié le 14 mai dans la soirée que Matignon a tranché. La candidature de Luc Vigneron à la présidence de Thales sera proposée, mardi 19 mai, à l'issue de l'assemblée générale annuelle du groupe de défense. L'actuel patron de Nexter (ex-Giat) remplacera Denis Ranque comme PDG " en accord avec Alcatel-Lucent et Dassault Aviation", tous deux actionnaires du groupe détenant respectivement 20,78 % et 5,18 % du capital aux côtés de l'Etat (26,53 %).

Les pouvoirs publics ont pris cette décision après avoir consulté le comité de sélection des administrateurs et des rémunérations (CSAR) de Thales. Ce choix devrait mettre un terme à plusieurs mois d'instabilité dans le groupe créée par le changement de tour de table.
En novembre 2008, Dassault Aviation annonce le rachat de la participation d'Alcatel-Lucent dans Thales. Avec près de 26 % du capital, il en deviendra le partenaire industriel à la place d'Alcatel. L'avionneur bénéfice du soutien de l'Etat, qui l'a préféré à EADS, le groupe franco-allemand étant lui aussi candidat à cette reprise.

Compte tenu des autorisations à obtenir des autorités de la concurrence dans différents pays, la transaction définitive est prévue pour la fin du mois de mai. En attendant, l'avionneur demande aux pouvoirs publics que soit nommé un nouveau patron à la tête du groupe, pour remplacer Denis Ranque, hostile à l'opération. Il propose à l'Etat la candidature de François Quentin, le patron de la division aéronautique de Thales.

Voyant son sort scellé, M. Ranque vit très mal cette décision. Il réagit en destituant de son poste, début janvier, François Quentin estimant mauvaises ses performances à la tête de sa division. Quelque temps plus tard, l'Etat à son tour lâche cette candidature. D'autres noms sont envisagés, mais écartés, et c'est finalement sur celui de Luc Vigneron que s'arrêtent l'Elysée et Dassault.

CINQ CANDIDATS

Bercy demande alors que cette candidature soit étudiée par le CSAR. "Thales est une société cotée avec un pacte d'actionnaires. Le rôle du CSAR est d'émettre un avis et non pas de proposer un candidat à la présidence comme le font les comités de nominations des autres groupes", précise le président de ce comité, Robert Brunck, administrateur de Thales et PDG de CGG Veritas. "Comme nous travaillons depuis deux ans sur la succession de M. Ranque, prévue jusqu'alors en 2010, nous avons aussi décidé d'étudier des candidatures internes que nous avions déjà identifiées", ajoute-t-il.

Quatre dirigeants de Thales ont été reçus : Pascale Sourisse (systèmes terre & interarmées), Jean-Georges Malcor (aéronautique), Alexandre de Juniac (international) et François Quentin. Les conclusions sur les cinq candidats ont ensuite été transmises à Bercy.

"Nous avons rendu des avis sur chacun d'eux en expliquant leur point forts et leurs faiblesses, explique M. Brunck, mais nous n'avons pas fait de classement, ce n'est pas notre rôle." Il refuse de commenter les rumeurs à propos des réserves exprimées sur la candidature de M. Vigneron, rappelant le secret des débats. "Il est normal d'avoir pendant les réunions de travail des débats parfois vifs", ajoute-t-il, en concluant : "Nous sommes conseils et notre avis sert de base de décision aux actionnaires de référence. Au final, ce sont eux qui décident."

Dominique Gallois


Dassault encercle Thales

15/05/2009
Le feuilleton de la succession de Denis Ranque à la tête de Thales ne manque pas de rebondissements. Dassault s'apprête à jouer un rôle clé chez l'équipementier.
Alors que la candidature de Luc Vigneron a été actée par un communiqué du Premier ministre dans la nuit du 14 mai, le site internet des Echos annonce que François Quentin, ex-patron de la branche aéronautique de Thales, et par ailleurs candidat malheureux de Dassault pour remplacer Denis Ranque, sera nommé numéro deux de l'électronicien de défense. Un poste qui n'existe pas dans l'organigramme actuel. Dassault, qui doit prendre 26 % du capital de l'électronicien de défense dès que les autorités de la concurrence donneront leur accord, impose donc que le futur PDG de Thales soit encadré par un homme de confiance.

Par ailleurs, l'avionneur, qui a droit à quatre sièges au conseil d'administration, va aussi y nommer ses hommes à la faveur d'un remaniement. La nomination de Luc Vigneron sera entérinée le lendemain du 19 mai, date de l'assemblée générale des actionnaires. Mais ce dernier est clairement un PDG de compromis. De là à ce qu'il soit cantonné au rôle de « yes man » de Dassault, il y a un pas. L'homme, qui a fait une partie de sa carrière chez Alcatel, a su faire preuve de fermeté pour redresser l'ex-Giat, devenu Nexter. Mais cette entreprise est vingt fois moins grosse que Thales. De plus, elle réalise une part importante de son chiffre d'affaires (580 millions d'euros en 2008) avec l'Etat français, et Nexter est loin d'être aussi diversifié et internationalisé que Thales. Vaste challenge pour Luc Vigneron.

Guillaume Lecompte-Boinet



Mercredi 30 avril 2008

- Présidence de M. Josselin de Rohan, président. -

Industrie de défense - Audition de M. Luc Vigneron, président-directeur général de Nexter

Au cours d'une première réunion tenue dans la matinée, la commission a procédé à l'audition de M. Luc Vigneron, président-directeur général de Nexter.

M. Josselin de Rohan, président, a rappelé qu'à la suite de longues et délicates restructurations, GIAT-Industries était devenu Nexter, la société enregistrant désormais pour la seconde année consécutive un résultat bénéficiaire. Il a invité M. Luc Vigneron à présenter la situation de son groupe dans la perspective de la prochaine loi de programmation militaire. Il lui a également demandé de préciser les principaux enjeux qui, à son sens, méritaient d'être pris en compte dans le cadre de la révision en cours de notre stratégie de défense.

M. Luc Vigneron, président-directeur général de Nexter, a tout d'abord évoqué l'impact potentiel sur son groupe de réductions de volumes d'activité qui pourraient intervenir à la suite du prochain Livre blanc et de la future loi de programmation militaire.

Il a rappelé qu'au cours des dix dernières années, la taille du groupe avait été divisée par quatre et le nombre de sites majeurs divisé par trois. Nexter se concentre aujourd'hui sur deux domaines d'activité : les blindés, qui représentent 80 % de l'activité, et les munitions, représentant les 20 % restants. Globalement, la part de la production proprement dite a considérablement diminué, au profit de l'ingénierie et de la commercialisation, mais cette évolution est beaucoup plus accentuée dans le domaine des blindés que dans celui des munitions. M. Luc Vigneron a précisé que sur un effectif d'environ 2 500 personnes, Nexter ne comptait plus qu'environ 600 « cols bleus » directement impliqués dans la production. Ceux-ci se répartissent à égalité entre la branche « blindés » et la branche « munitions », dans laquelle leur poids est proportionnellement beaucoup plus fort. De ce fait, la branche « munitions » est beaucoup plus sensible aux réductions des volumes des commandes, alors que pour la branche « blindés », la préoccupation principale porte sur le maintien d'une taille critique pour les bureaux d'études.

M. Luc Vigneron a jugé encourageantes les informations selon lesquelles les travaux du Livre blanc auraient souligné la nécessité de renforcer l'effort de recherche-développement, puisque l'activité des bureaux d'études pourrait ainsi être maintenue. Il a également évoqué la possibilité de redéfinir la répartition de la maintenance des parcs blindés entre la direction centrale du matériel de l'armée de terre (DCMAT) et l'industrie, avec une implication plus forte de cette dernière. Une telle évolution aurait elle aussi des répercussions positives pour les bureaux d'études, dans la mesure où la maintenance d'un matériel peut déboucher sur des activités d'ingénierie en vue de son adaptation ou de sa modernisation. Il a par ailleurs noté que le programme de véhicule blindé de combat d'infanterie (VBCI) constituait une priorité majeure pour l'armée de terre au plan opérationnel. Si des réductions devaient affecter la cible du programme, on peut espérer qu'elles resteraient d'ampleur limitée. D'autre part, la capacité industrielle de Nexter dans le domaine des blindés a déjà été optimisée pour réduire l'impact d'éventuelles baisses des volumes de production.

M. Luc Vigneron a souligné la spécificité de l'activité « munitions ». Une fois produite, une munition ne donne pas lieu à des programmes visant à faire évoluer ses caractéristiques. Dans ce secteur, la part des études est proportionnellement moins importante que celle de la production. Une diminution des volumes de commandes, déjà peu élevés, créerait des difficultés de financement des frais fixes de l'outil de production. La question se poserait tant pour Nexter que pour les autres acteurs français de la filière munitions. C'est donc le maintien d'une industrie munitionnaire nationale qui serait en cause.

On peut observer que le Royaume-Uni, qui a fortement réduit le volume de ses commandes de munitions, a fait le choix de préserver son outil industriel munitionnaire, l'Etat britannique prenant à sa charge une partie des frais fixes des usines, de manière à garantir une capacité de remontée en puissance en cas de nécessité. Dans le domaine des munitions, l'achat sur étagère est bien entendu possible, par exemple auprès des industriels allemands ou américains, mais plus que dans beaucoup d'autres domaines, la garantie d'approvisionnement en munitions est essentielle en cas de crise. Même si cela est peu perçu, l'industrie munitionnaire continue de présenter pour cette raison un intérêt stratégique aux yeux de beaucoup de pays. Il est à cet égard révélateur que le gouvernement américain reste propriétaire des usines de munitions, même si leur gestion est confiée à un opérateur privé (government owned, company operated). M. Luc Vigneron a précisé que la plupart des pays avaient réduit leurs stocks de munitions, tout en restant attentifs à la possibilité de les recompléter très rapidement en cas de crise.

Citant l'obus antichar à effet dirigé Bonus coproduit avec les Suédois, M. Luc Vigneron a également souligné que l'industrie française se situait au meilleur niveau technologique en matière de munitions.

M. Luc Vigneron est ensuite revenu sur la question des relations entre Nexter et l'armée de terre. Il a rappelé que cette dernière détenait en matière de maintenance une large gamme de compétences allant de capacités intégrées au sein des régiments pour l'entretien courant, jusqu'aux établissements de la DCMAT qui procèdent à de véritables opérations industrielles de rénovation des matériels. S'il est normal que l'armée de terre tienne à maintenir un contrôle étroit de l'entretien de son parc, il n'en demeure pas moins que des optimisations sont souhaitables, en développant une véritable synergie entre établissements aujourd'hui trop segmentés. Une coopération beaucoup plus étroite entre l'usine Nexter de Roanne et l'établissement du matériel de Gien permettrait ainsi de réaliser des économies substantielles sur la maintenance, notamment pour les équipements d'entretien coûteux comme le char Leclerc.

Evoquant l'exportation, M. Luc Vigneron a salué les évolutions positives intervenues ces derniers mois avec la volonté de simplifier les procédures et de renforcer le soutien politique aux ventes à l'étranger. Il a suggéré une réactivation du dispositif des avances remboursables par lequel l'Etat acceptait de financer une partie des développements destinés spécifiquement à l'exportation. S'agissant des activités de Nexter à l'exportation, il a souligné l'intérêt suscité par le Caesar, canon d'artillerie monté sur camion, qui a déjà été acheté par l'Arabie saoudite et la Thaïlande. Il a estimé que le VBCI pourrait également répondre aux attentes d'armées étrangères, même si le Royaume-Uni ne semble pas actuellement vouloir le retenir pour l'équipement de ses forces. Nexter propose également à l'exportation un concept de munitions « insensibles » en vue de se prémunir des détonations lors d'incidents ou d'attaques survenant à l'occasion du transport.

M. Luc Vigneron a ensuite abordé les perspectives de regroupements européens dans le domaine de l'armement terrestre. Il a estimé que ceux-ci seraient à terme indispensables pour permettre aux acteurs industriels de bénéficier d'une assise plus large pour affronter les marchés étrangers. Il a estimé que pour Nexter, l'éventualité d'une alliance franco-allemande ne pourrait se concrétiser qu'une fois opéré un regroupement entre les deux principaux industriels allemands, Krauss Maffei Wegmann et Rheinmetall. L'alternative résiderait dans une alliance avec le britannique BAE. Pour l'heure, aucun des industriels considérés n'a manifesté de volonté de se rapprocher de Nexter.

A la suite de cet exposé, M. Philippe Nogrix s'est interrogé sur les délais de reconstitution des stocks de munitions. Par ailleurs, il a demandé des précisions sur la protection du VBCI et sur la numérisation de son système d'information et de combat.

M. Luc Vigneron a précisé qu'un délai de l'ordre de 2 ans était nécessaire pour relancer un processus de production de munition ayant été arrêté. S'agissant du VBCI, 182 blindés ont d'ores et déjà été commandés et les livraisons débuteront à l'été 2008. L'engin bénéficie d'une bonne protection contre les engins explosifs improvisés. Il est également doté d'un système de commandement tactique et d'équipements numérisés compatibles avec les futurs équipements Felin des fantassins.

A M. Jean-Pierre Fourcade qui l'interrogeait sur le programme de revalorisation du char blindé à roues AMX10RC, M. Luc Vigneron a répondu que cette opération devant porter au total sur 256 chars permettra de prolonger la durée de vie de cet engin de reconnaissance jusqu'à l'horizon 2020. Il a ajouté que la rénovation du châssis avait été effectuée par la DCMAT à Gien alors que celle de la tourelle a été réalisée par Nexter à Roanne.

 

Audition de M. Luc Vigneron, président-directeur général de Giat Industries.

La commission de la défense nationale et des forces armées a entendu M. Luc Vigneron, président-directeur général de Giat Industries.

M. Luc Vigneron a souhaité apporter des précisions et revenir sur la communication présentée par MM. Georges Siffredi et Jean-Claude Viollet le 16 mars dernier, ainsi que sur le débat qui a suivi. Les vives réactions des députés trouvent leur origine dans la visite que la mission d'information sur le suivi social du plan Giat 2006 a réalisée dans les établissements de Roanne et Saint-Chamond au cours de laquelle des propos inacceptables leur ont été tenus par la personne pourtant expérimentée qui était chargée de les accompagner. Ces propos, tels qu'ils ont été rapportés, ne reflètent pas la position de la direction et de nombreux cadres de l'entreprise se sont déclarés meurtris par cet incident dont les conséquences ont été tirées.

En 2003, le Gouvernement a accepté le principe d'une restructuration de l'entreprise, qui tienne compte de la baisse de la charge de travail liée au char Leclerc et qui prépare Giat Industries à la consolidation de l'industrie d'armement terrestre européenne.

Une année de négociations, émaillée de conflits sociaux, s'en est suivie. Fin février 2004, un accord a été trouvé avec trois organisations syndicales sur cinq. Le plan est entré en vigueur le 19 avril 2004 et doit se poursuivre jusqu'au terme de l'année 2006. L'évolution de la situation, sur le plan social comme sur le plan industriel, est globalement conforme aux prévisions.

Sur le plan industriel, les transferts sont engagés et les délais tenus. Le seul écart constaté en 2004 concerne le char Leclerc. Les commandes sur lesquelles l'Etat s'était engagé ont effectivement été honorées. Un écart est constaté pour les études-amont et une négociation à ce sujet est en cours avec la délégation générale pour l'armement. Quelques retards ont été enregistrés en matière de commandes de revalorisation des matériels. En revanche, les commandes à l'exportation n'ont pas atteint les niveaux espérés.

Sur 2 041 salariés à reclasser, 1 085 ont déjà trouvé un nouvel emploi ou sont en passe de le faire. Il reste deux années pour reclasser les autres. Certains sites comme ceux de Cusset et de Saint-Chamond posent plus de difficultés que d'autres. A Tarbes, la Sagem a confirmé son implantation et a acquis 88 500 mètres carrés de l'usine Giat. 200 emplois, au lieu de 150, seront proposés aux salariés de Giat Industries.

Le ministère de la défense a décidé de réserver 50 postes accessibles aux personnels sous conventions collectives, ce qui pourrait contribuer, entre autres, au reclassement de certains personnels de Cusset. Le ministère de la défense respecte ses engagements et le reclassement dans le secteur privé s'avère encourageant. En revanche, le reclassement de proximité dans d'autres fonctions publiques ne donne pas encore satisfaction.

M. Luc Vigneron a ensuite évoqué la situation du char Leclerc dont 12 exemplaires ont été livrés en 2004 au lieu des 45 attendus. Les 33 unités manquantes sont assemblées ; le retard de livraison résulte de difficultés techniques et n'est pas lié à l'application du Projet Giat 2006. Les chars livrés aujourd'hui sont très différents du modèle d'origine : les Leclerc des tranches T10 et T11, qui correspondent au standard S3, bénéficient d'importantes évolutions techniques. A titre d'exemple, la visée nocturne a été portée à 4 kilomètres alors qu'elle n'atteignait que 600 mètres dans les modèles antérieurs. Le premier char ayant été livré en 1991, le traitement de l'obsolescence des modèles les plus anciens représente une tâche considérable. Lorsqu'un char au standard S2 (tranches T6 à T9) est porté au standard S3, cela nécessite le changement de 200 des 280 cartes électroniques de l'engin. Au total, plus de 300 modifications techniques sont nécessaires.

M. Luc Vigneron a reconnu que l'entreprise avait sous-estimé l'importance de cette évolution qui a nécessité plus de temps que prévu. Actuellement, plusieurs difficultés techniques bloquent encore les livraisons. L'une d'entre elles, qui pourrait avoir des conséquences en matière de sécurité, est liée à un bogue électronique qui peut, de façon fugace et ponctuelle, provoquer des rotations intempestives de tourelle. Ce problème est identifié et l'entreprise développe une solution. Les autres difficultés, qui n'engagent pas la sécurité de l'équipage, devraient être également résolues. D'ailleurs, cinq chars ont récemment été livrés à l'armée de terre à des fins d'essais et de vérification. Le rythme normal des livraisons devrait reprendre d'ici la fin du mois de mai, l'objectif restant fixé à 45 chars pour l'ensemble de l'année.

Le président Guy Teissier a souhaité savoir avec exactitude combien de chars avaient été réceptionnés par l'armée de terre depuis le 1er janvier 2005 et combien étaient en attente de livraison.

M. Luc Vigneron a répondu que 6 exemplaires avaient été livrés : un de la tranche T9 et cinq de la tranche T10, qui sont l'objet d'essais de la part de l'armée de terre. Par ailleurs, 27 exemplaires ont été assemblés et attendent une livraison qui interviendra dès que les corrections logicielles nécessaires leur auront été apportées.

Le président Guy Teissier a rappelé que la dernière recapitalisation de la société nationale, d'un montant d'un milliard d'euros, avait été consentie sur la base des résultats des exercices 2002 et 2003. Estimant qu'il était envisageable qu'un nouveau déficit d'exploitation soit constaté pour les exercices 2004 et 2005, il a demandé comment Giat Industries pourrait faire face à ses nouvelles difficultés financières et si une nouvelle recapitalisation était envisagée.

M. Luc Vigneron a rappelé que le plan social avait été engagé sur la base d'une perspective de résultats. L'analyse menée en 2003 a conclu à la nécessité d'une recapitalisation d'un milliard d'euros, et l'Etat a honoré son engagement en décembre 2004. Il est incontestable que les prévisions financières datant de 2003 ont subi depuis quelques écarts, certains étant négatifs, à l'instar de l'accroissement des pénalités liées aux problèmes de livraison des chars Leclerc, d'autres étant positifs comme la progression plus rapide que prévu des économies de gestion. Ces écarts se sont globalement compensés, ce qui reflète l'amélioration intrinsèque de la gestion de l'entreprise. Par conséquent, la recapitalisation effectuée en 2004 demeure à ce jour suffisante mais les marges de manœuvres en termes de résultats sont très faibles. Giat Industries devra afficher un résultat financier quasiment équilibré en 2005 et ne pas être confrontée à de nouvelles dépenses imprévues en matière sociale pour éviter toute nouvelle recapitalisation. En tout état de cause, il ne sera possible de se prononcer définitivement qu'en 2006.

Après avoir rappelé que le rapport d'information sur la situation du groupe Giat Industries, qu'il avait présenté en décembre 2002 avec M. Jean Diébold, préconisait un regroupement industriel français ou une alliance européenne, M. Yves Fromion a constaté que, plus de deux ans après, cette recommandation réitérée à maintes reprises est restée lettre morte. L'entreprise est aujourd'hui isolée alors qu'un vaste mouvement de restructuration s'est engagé en Europe, notamment autour du groupe américain United Defense qui contrôle entre autres Royal Ordnance, Alvis, Hägglunds vehicles et Bofors. À titre anecdotique, le nouveau canon automoteur de Giat Industries, le Caesar, sera installé sur un châssis Renault Trucks Defense, filiale du groupe Volvo et donc détenue par des capitaux américains.

La France ne pouvant faire l'impasse sur une industrie d'armement terrestre, il faut que l'Etat prenne ses responsabilités avant qu'il ne soit trop tard. Les perspectives ne sont pas nombreuses ; elles passent nécessairement par un regroupement national. À cet égard, Thales Land & Joint Systems semble constituer un partenaire incontournable, mais les entreprises françaises TDA, Auverland, Eurenco, Acmat, Lacroix ne doivent pas non plus être écartées de la réflexion. En outre, des arrangements ultérieurs avec les industriels allemands Rheinmetall, Krauss Maffei Wegman ou Diehl, ne sauraient être repoussés.

Les personnels de Giat Industries ont désormais pris conscience du caractère indispensable de telles alliances pour assurer la survie de leur entreprise, ce qui n'était pas le cas il y a encore peu de temps. Devant la gravité et l'urgence de la situation, il serait donc opportun que la commission, agissant dans le cadre de ses prérogatives de contrôle, intervienne solennellement auprès du Gouvernement pour qu'il prenne à bras le corps ce dossier. C'est à cette condition que l'Etat n'aura pas dépensé en pure perte 4 milliards d'euros d'argent public consentis à Giat Industries.

M. Luc Vigneron a convenu que les personnels ont besoin de perspectives. Le plan Giat 2006 poursuit l'objectif de permettre un rapprochement avec d'autres industriels et la ministre de la défense a toujours été claire à ce sujet. Le contexte industriel européen rend plus que jamais urgente cette évolution. Actuellement, le groupe américain General Dynamics, qui a procédé à des acquisitions en Espagne, en Suisse et en Autriche, occupe le premier rang mondial du marché de l'armement terrestre avec un chiffre d'affaires de trois milliards d'euros. Le rachat de United Defense par BAe Systems, s'il se concrétise, donnera naissance à un groupe affichant un chiffre d'affaires de 2,8 milliards d'euros dans le même secteur et se trouvant implanté au Royaume-Uni, en Suède et aux Etats-Unis. Derrière, figurent Rheinmetall avec 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires, Krauss Maffei et Giat Industries, avec chacun 600 millions d'euros de chiffre d'affaires, puis des industriels italiens et nordiques réalisant respectivement entre 300 et 400 millions d'euros et de 100 à 200 millions d'euros de chiffre d'affaires.

A l'exception de Giat Industries, tous ces groupes ont un statut privé et réalisent des profits, ce qui pose le préalable du redressement financier de la société nationale. Si une alliance avec un autre industriel européen de l'armement terrestre présente de l'intérêt pour mutualiser les coûts de recherche et développement dans le domaine, celle avec un grand systémier de défense répond à une logique complémentaire, les clients souhaitant s'adresser à des fabricants de plateformes interopérables et dotées de systèmes interarmes, à l'image de la bulle aéroterrestre opérationnelle (BOA). Une alliance avec des groupes comme Thales, EADS ou Safran, apparaît donc elle aussi envisageable. Se pose néanmoins le problème du calendrier. Une fois encore, la question de la profitabilité de Giat Industries reste un obstacle tant que l'entreprise n'a pas achevé sa restructuration. Il appartiendra ensuite à l'Etat d'effectuer le choix stratégique des partenaires de Giat Industries, en tenant compte des intérêts de la France.

D'ores et déjà, des contacts sont pris avec les dirigeants des groupes concernés pour réfléchir à différents scénarios d'alliances, au-delà de 2006. Les premières indications montrent que les partenaires éventuels apparaissent préoccupés par la situation financière de Giat Industries.

M. Jean-Michel Boucheron s'est interrogé sur l'avenir de l'industrie d'armement terrestre, alors même qu'il semble difficile pour une entreprise d'être viable économiquement en s'appuyant uniquement sur la production de véhicules blindés.

M. Luc Vigneron a évoqué les propos récents de M. Nick Witney, directeur général de l'agence européenne de défense (AED), qui estimait dans un entretien au Financial Times que le marché des véhicules blindés au sein des vingt-cinq pays membres de l'Union européenne devrait atteindre environ 10 000 unités au cours des dix prochaines années. L'AED souhaite par ailleurs introduire plus de concurrence sur ce marché, ce qui doit inciter encore davantage Giat Industries à améliorer sa compétitivité.

Il s'est dit convaincu que l'industrie d'armement terrestre avait un avenir en France et a rappelé à ce titre que Giat Industries se rationalise fortement avec à terme un seul établissement produisant des blindés, à Roanne, et un seul spécialisé dans les munitions, à La Chapelle-Saint-Ursain, dans le Cher. Le maintien de ce site répond à la volonté d'assurer la sécurité d'approvisionnement de la France en tenant compte de l'environnement international actuel. Dans le domaine des blindés, si la production de véhicules neufs sera sans doute amenée à décroître, les activités de maintien en condition opérationnelle, de rénovation et de valorisation des matériels occuperont une place croissante et représenteront un marché important pour Giat Industries. Dans le contrat d'entreprise qui accompagne le plan Giat 2006, l'Etat s'engage à ce que la direction centrale du matériel de l'armée de terre (DCMAT) n'intervienne plus à terme dans les opérations de maintenance lourde des matériels dites de NTI 3 (niveau technique d'intervention 3), et à ce que Giat Industries soit davantage associé à cet entretien. Au total, les flux d'activités de maintenance vers le site de Roanne devraient être accrus. De surcroît, les prestations d'entretien des équipements nécessitent une certaine proximité géographique avec les clients, alors même que le franchissement des frontières par les matériels de guerre, même au sein de l'Union européenne, reste complexe. Dès lors, Giat Industries bénéficie d'un avantage de proximité s'agissant de l'armée de terre française.

M. Jean-Claude Viollet a souligné que c'était avec l'ambition de maintenir une industrie d'armement terrestre en France que, en compagnie de M. Georges Siffredi, il s'attachait à examiner les modalités de réalisation du plan Giat 2006, lequel est indissociable de l'avenir de l'entreprise et de celui des bassins d'emplois concernés. Dans la mise en œuvre de ce plan, outre les efforts consentis par les administrations, essentiellement d'ailleurs par le ministère de la défense, il convient d'étudier les possibilités existantes au sein de l'entreprise, notamment en matière de promotion de techniciens vers des postes de cadres. Par ailleurs, la motivation des salariés dont les emplois sont conservés pourrait être renforcée par l'instauration d'un mécanisme d'intéressement.

Sur le plan industriel, l'implantation de la Sagem sur le site de Tarbes mérite d'être saluée. Toutefois, alors que des retards sont enregistrés sur les programmes de rénovation des véhicules AMX 10 RC et AMX 10 P et que les livraisons de VBCI ne devraient débuter qu'en juillet 2008, l'activité de Giat Industries risque de diminuer sensiblement en 2006. Quel sera le plan de charge de l'entreprise en 2006 et 2007 ? Quelles conclusions peut-on en tirer au regard de l'évolution des effectifs ? Le transfert d'activité de la DCMAT vers Giat Industries permettra-t-il de passer ce cap difficile dans de meilleures conditions ?

La recapitalisation d'environ un milliard d'euros prend en compte le provisionnement de 570 millions d'euros en 2003 pour la mise en œuvre du plan Giat 2006. Toutefois, l'ampleur du déficit de l'exercice 2004 n'était pas connue lorsqu'a été fixé le montant de la recapitalisation. Qu'en est-il aujourd'hui ?

M. Luc Vigneron a répondu que la question de la promotion de techniciens à des postes de cadres a effectivement été abordée avec les partenaires sociaux et apparaît pertinente.

M. Thierry Smagghe, directeur des ressources humaines de Giat Industries, a souligné que la communication réalisée par les rapporteurs décrivait de façon objective les dispositions sociales du plan et leur mise en œuvre ; l'entreprise est ainsi quelque peu en avance par rapport à ses objectifs s'agissant du reclassement des personnels, le ministère de la défense ayant consenti d'importants efforts. Le pourcentage de reclassement des personnels sous convention collective est d'ailleurs identique à celui constaté pour les autres catégories.

Il apparaît effectivement indispensable d'adresser un message positif aux salariés restant dans l'entreprise, notamment par des promotions à des postes de cadres. L'année 2005 devrait être marquée par un accroissement significatif de ces promotions puisqu'elles pourraient atteindre 40 à 45 personnes, alors qu'elles s'élevaient en moyenne à une dizaine par an jusqu'alors. Ce processus est mené avec vigilance, par la soumission à un jury de dossiers écrits, puis par des entretiens avec les personnels concernés.

Giat Industries a également engagé un plan de communication à destination des personnels, alors que ces derniers avaient l'impression que les efforts de l'entreprise se concentraient essentiellement sur les reclassements. Des séminaires appelés « conventions » ont été organisés par métiers, ce qui permet de décliner la stratégie de l'entreprise pour chacun d'entre eux. Le président-directeur général de l'entreprise a également décidé de rencontrer l'ensemble de ses cadres au cours de réunions de format variable pendant lesquelles tous les sujets seront abordés sans tabou.

Il est difficile de mettre en œuvre des mesures d'intéressement au sein d'une entreprise déficitaire. Mais, si les objectifs financiers d'équilibre de l'entreprise sur l'exercice 2005 puis de rentabilité en 2006 sont atteints, différentes modalités d'intéressement ou de plans d'épargne d'entreprise pourraient être développées.

M. Luc Vigneron a ensuite indiqué que les difficultés rencontrées par Giat Industries et la DCMAT quant à la rénovation des AMX 10 RC étaient liées, pour l'essentiel, à la nécessité d'un traitement d'obsolescence mécanique de ces chars non prévu initialement. Le renforcement de 258 boîtes de vitesse des AMX 10 P pourrait fournir une charge de travail intéressante aux salariés de l'usine de Roanne, même si les travaux de rénovation des châssis sont susceptibles d'être réalisés en régiments. Les besoins de l'armée concernant l'engin blindé du génie (EBG) se traduisent par une demande de livraison au début de l'année 2010, alors que cette charge de travail était originellement prévue pour les années 2007 et 2008. Le retard de six mois enregistré pour la commande des canons Caesar a également un impact sur le plan de charge. Tous les décalages ont pour effet d'obérer le plan de charge du second semestre 2006 et du début de l'année 2007. L'activité redémarrera ensuite pour assurer les premières livraisons de canons Caesar fin 2007 et, à partir du quatrième trimestre 2007, le groupe lancera la production des vingt premiers véhicules blindés de combat d'infanterie (VBCI).

La charge de travail pour la deuxième moitié de 2006 et la totalité de 2007 s'avère inférieure à celle envisagée en avril 2003. Il avait été convenu, lors de l'élaboration du Projet Giat 2006, que les réductions de postes seraient moins nombreuses si la charge de travail augmentait. Bien que ce soit l'inverse qui se dessine, les suppressions d'emplois ne seront pas plus nombreuses.

Sur le plan financier, les comptes sociaux de Giat Industries affiche un résultat net, fin 2004, de - 72 millions d'euros. Après recapitalisation, la société dispose, au 1er janvier 2005, de 44,6 millions d'euros de capitaux propres. Il reste donc une marge d'environ 15 millions d'euros avant que l'entreprise ne se retrouve en 2006 avec un niveau de capitaux de 30 millions d'euros en-deça duquel un processus de recapitalisation devrait être éventuellement engagé dans un délai de deux ans.

M. Jean Michel a souligné que le groupe avait déjà bénéficié de près de 5 milliards d'euros sur l'ensemble des recapitalisations déjà effectuées. Devant l'absence apparente de réflexion de la part de Giat comme de l'Etat, il a souhaité savoir sur quels types d'activités, quelles alliances, quels types de programmes et quels adossements reposaient l'avenir de Giat.

M. Luc Vigneron a répondu que les activités munitionnaires et blindées conservaient un avenir sur le sol national, même si des alliances avec d'autres grands industriels paraissent indispensables. Les quelques programmes européens qui vont porter sur des blindés seront autant d'occasions pour déclencher ces rapprochements. Par exemple, des réflexions visant au développement d'un blindé moyen à l'horizon 2015 sont en cours. Des concepts équivalents étant à l'étude dans différents pays d'Europe, il paraît souhaitable de rechercher des alliances afin de promouvoir des idées communes à proposer aux clients potentiels. Ces alliances seront d'autant plus indispensables que la prise de contrôle d'United defense par BAe Systems risque d'introduire en Europe un gigantesque « cheval de Troie » pour pénétrer le marché européen.

M. René Galy-Dejean a abordé la question de la fiabilité du char Leclerc dans la durée. En matière d'armement, on a assisté à une course continue à la sophistication, à laquelle a succédé un souci de robustesse accrue, comme en témoignent les nouvelles armes nucléaires françaises et les missiles russes. Cette notion de robustesse est-elle intégrée dans le processus d'évolution des standards du Leclerc ?

M. Luc Vigneron a indiqué que l'impératif de robustesse était pris en compte dans certains aspects, sous l'angle indirect du coût de maintenance. Dans cette perspective, des travaux sont engagés pour remplacer par des chenilles d'acier les chenilles d'aluminium qui équipent actuellement le Leclerc. Ce char a été conçu il y a vingt ans et sa sophistication trouve son origine dans l'architecture et le degré de performance mêmes de cet engin. A titre anecdotique, on rappellera que le rapport entre la puissance et la cylindrée du moteur du Leclerc est égal à celui d'une Porsche Carrera. En revanche, pour les nouveaux matériels dont sera dotée l'armée de terre, comme le VBCI, la notion de robustesse constitue un élément fondamental du cahier de charge dès le début de la conception.

M. Gérard Charasse a formulé le vœu que la commission ne se penche pas aujourd'hui au chevet d'un moribond. Même s'il fallait procéder à des réformes, dès le départ la pertinence du plan Giat 2006 n'était pas établie. Ses conséquences sont aujourd'hui visibles sur les bassins d'emplois. Certaines propositions formulées par les élus locaux et les salariés n'étaient pas aussi inacceptables qu'on a bien voulu le dire et ceux qui les ont écoutés avec condescendance paient aujourd'hui leur refus du dialogue. Il est nécessaire de maintenir une activité dans le domaine des munitions. On peut toutefois s'interroger sur les tergiversations qui ont marqué la reconversion des centres de Maupertuis et Bellerive à la suite de la volonté d'arrêt de la production de munitions de moyen calibre annoncée un temps. Il faut espérer que le transfert coûteux de cette activité à La Chapelle-Saint-Ursain ne se traduise pas à terme par l'arrêt pur et simple de cette activité. Les salariés ont beaucoup de mal à accepter les pertes d'emploi et les requalifications compte tenu du discours trompeur qui leur a été tenu et du gâchis obtenu. Les salariés de Manhurin sont toujours dans l'attente des propositions de la direction et de la visite des deux rapporteurs de la commission.

M. Luc Vigneron s'est déclaré conscient des difficultés particulières du plan social dans ce bassin d'emploi. Si la direction a accepté certaines propositions des salariés, il n'était pas possible de maintenir l'activité munitionnaire à Cusset et Bellerive compte tenu de la concurrence accrue sur le marché international. A terme, il sera nécessaire de disposer d'un seul site de production de munitions de gros et de moyen calibre. Des postes restent vacants à La Chapelle-Saint-Ursain, mais il est exact que le personnel de Bellerive, souvent ancien, éprouve des difficultés face à une mobilité géographique.

M. Georges Siffredi a noté qu'en 2004 un déficit avait déjà pu être constaté malgré un effort d'économie de gestion. Cet effort suffira-t-il à faire face à la baisse du plan de charge anticipée pour 2006 et 2007, compte tenu d'une marge de manœuvre financière très réduite ? Faudra-t-il attendre 2007 et un éventuel redressement pour se pencher sur la question fondamentale de l'adossement de l'entreprise ?

M. Luc Vigneron a indiqué que les sureffectifs potentiels au regard du plan de charge rendraient la mission difficile, mais pas impossible. En ce qui concerne la conclusion d'une alliance, il faut laisser aux négociations le temps de se tenir, car elles soulèvent beaucoup d'interrogations chez les éventuels partenaires. De plus, elles doivent être réalisées en étroite relation avec le Gouvernement, qui est le décideur en dernier ressort, en tant qu'actionnaire unique et compte tenu de l'activité de défense de l'entreprise.

M. René Galy-Dejean a estimé que Giat Industries constituait un cas d'école, tous partis politiques et syndicats confondus.

Après avoir remercié M. Luc Vigneron pour la précision de ses réponses, le président Guy Teissier a indiqué que MM. Siffredi et Viollet continueraient leur mission d'information, dans un esprit objectif et en vue de contribuer à la survie de l'industrie d'armement terrestre française.

 

 

Vive la France...

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